涉及74項交易、600多億資產(chǎn)、3.8萬員工的被稱為“史上最復雜交易”的上市公司整合方案，如何才能獲得股東大會非關聯(lián)股東超過98%的贊成票通過？
中遠集團、中海集團通過實施重組整合，于2016年2月18日在上海正式成立的中國遠洋海運集團有限公司（中國遠洋海運集團）攻克了上述難題。
10月4日，經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者從中國遠洋海運集團獲悉，該集團成功對4家主要公司進行重新定位，確定集裝箱運輸、港口經(jīng)營、航運金融、能源運輸四大專業(yè)化上市平臺。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2016年，重組后的中國遠洋海運集團實現(xiàn)利潤總額161億元，同比增加47.3%，超額完成國資委下達的奮斗目標。2017年上半年，集團利潤總額超過100億元，實現(xiàn)兩位數(shù)增長。
按照集團內(nèi)部最新規(guī)劃，2017年集團將繼續(xù)深化改革重組，剛剛又確定了12個重點整合項目，主要包括：船員和船舶管理、船舶燃供、財務公司、信息公司、地區(qū)公司的定位及股權整合等。
目前，“各項整合工作正在有條不紊地全面展開，我們將準確把握改革節(jié)奏，爭取年內(nèi)全面完成深度整合工作”，一名中國遠洋海運集團人士表示。
扭虧為盈
為了實現(xiàn)效益改善，重組后的中國遠洋海運集團付出了持續(xù)的努力。
經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者獲悉，通過深改快改，各業(yè)務板塊迅速打造規(guī)模和成本領先優(yōu)勢，效益顯著提升。僅集裝箱船隊就釋放了年化約50億元人民幣的協(xié)同效益。2016年集團實現(xiàn)利潤總額161億元，同比增加47.3%，超額完成國資委下達的奮斗目標。2017年上半年，集團利潤總額超過100億元，實現(xiàn)兩位數(shù)增長。尤其是，連續(xù)虧損多年的航運主業(yè)在市場低迷的情況下實現(xiàn)了扭虧為營，集裝箱運輸、油品運輸、散貨運輸、特種貨運輸、旅客運輸五大航運公司全部實現(xiàn)盈利。
所謂“深改快改”，是指全面推進集團總部的戰(zhàn)略性重組以及下屬各業(yè)務板塊的專業(yè)化重組、集約化經(jīng)營。在該集團內(nèi)部人士看來，由于原兩家集團業(yè)務復雜且高度重疊，為了真正達到服務國家戰(zhàn)略、提高國際競爭實力、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的改革目的，“深改”、“快改”是必然的選擇。
在上述路徑的引導下，截至2016年末，集團的七大核心業(yè)務----全球集裝箱運輸、全球港口和碼頭經(jīng)營管理、全球油輪運輸、全球干散貨運輸、全球綜合物流以及航運金融、裝備制造都已先后完成專業(yè)化重組，成立了新的專業(yè)公司。航運、物流、航運金融、裝備制造等主力產(chǎn)業(yè)集群初步成形，進入良性和快速發(fā)展的軌道。
四大專業(yè)化上市平臺
對于難度較大、關注度高的上市公司重組，集團大膽創(chuàng)新，對4家主要公司進行重新定位，確定了集裝箱運輸、港口經(jīng)營、航運金融、能源運輸四大專業(yè)化上市平臺，形成了涉及74項交易、600多億資產(chǎn)、3.8萬員工的被稱為“史上最復雜交易”的上市公司整合方案，均獲得股東大會非關聯(lián)股東超過98%的贊成票而通過。
而且，在改革重組過程中，中國遠洋海運集團還就企業(yè)壓減工作、體制機制創(chuàng)新等方面緊密融合。
具體來看，在推動所屬公司專業(yè)化重組的過程中，集團積極響應國資委關于壓減工作的要求，把壓減作為突破口大力推進業(yè)務整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，截至2017年6月底，累計減少法人單位374戶，壓減比例為20.7%，管理層級已壓至4級。集團明確要求同地區(qū)同業(yè)務類型公司必須整合，在全球范圍內(nèi)，已完成關閉存在內(nèi)部競爭關系的企業(yè)158戶，關閉低效無效資產(chǎn)公司43戶，無實質(zhì)作用的特殊目的公司31 戶，資產(chǎn)清理完畢的單船公司142戶。
在于與體制機制創(chuàng)新融合方面，首先，在總部層面，按照管控上移、經(jīng)營前移的原則，確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理模式，采用“職能部門+共享中心”的組織架構(gòu)，突出總部“戰(zhàn)略管控”的定位和“定戰(zhàn)略、配班子、管資源、抓考核、防風險”等五大決策管理職能，總部管理人員從原先的559人精簡到249人；同步設立研究咨詢、財務服務、人力資源、審計、集中采購和新聞媒體等6個共享中心，提供專業(yè)化的支持與服務。
其次，在二級公司層面，集團積極“做大產(chǎn)業(yè)”，推進經(jīng)營靠近市場，開展直屬公司董事會制度建設，明確向直屬公司董事會授權，在直屬公司中建立健全權責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，規(guī)范直屬公司董事長、總經(jīng)理行權行為，強化企業(yè)市場主體地位，提高企業(yè)決策的科學性和效率。截至目前，已完成集團31家直屬公司董事會授權和相關制度建設工作，覆蓋了絕大多數(shù)直屬公司。
至于人才選聘方面，該集團正在探索創(chuàng)新選人用人機制，激發(fā)干部人才隊伍活力，在航運金融板塊已全面推進市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的制度，并建立與之相適應的市場化薪酬制度，為航運金融板塊快速發(fā)展提供組織保障。
值得關注的是，在體制創(chuàng)新方面，該集團所屬泛亞航運公司已經(jīng)入圍國資委十家員工持股試點企業(yè)，目前已經(jīng)順利完成改制。
在中國遠洋海運集團內(nèi)部人士看來，作為國有骨干航運企業(yè)，兼并重組的目的不是簡單的股權整合，而是要利用這個難得的契機適應國際市場競爭的需要、深度參與全球競爭、提升國際競爭力、提升服務國家戰(zhàn)略的能力。
“為了達到這一目標，我們在兼并重組啟動之初，就首先明確了新集團的發(fā)展戰(zhàn)略，然后以戰(zhàn)略制定改革方案、以戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)、以戰(zhàn)略打造業(yè)務板塊”，上述該集團內(nèi)部人士表示，根據(jù)“規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性、全球公司”四大維度，集團確定了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務、社會化產(chǎn)業(yè)和“互聯(lián)網(wǎng)+”等“6+1”產(chǎn)業(yè)集群，并明確了各產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展次序和發(fā)展重點，為重組指明了方向。
下一步，為了確保戰(zhàn)略落地，該集團將對每個業(yè)務板塊進行“深度重組”、“徹底再造”，集團加強頂層設計，設立特設機構(gòu)“整合管理辦公室”，抽調(diào)業(yè)務骨干，專門負責各業(yè)務板塊整合方案的設計、流程管理、跟蹤以及后評估等。
